融创收购绿城交易暂停 宋卫平自认是“狗血大剧”(2)


 发布时间:2021-03-01 05:46:31

未来绿城品牌的策略是专注于大城市,放弃中小城市,因为只有大城市才能接受绿城这样的高品质和高成本。未来融创、绿城、融绿三家各干各的,分工上各有自己的管理半径。孙宏斌和宋卫平将担任绿城的联席主席到2015年,为了履行宋卫平对另一大股东九龙仓的承诺,2015年之后,绿城将完全在孙宏斌掌

“我自己就是农民家庭出身,从来没有受过好的商业训练,但从小是在有社会责任感、为人民服务等文化背景中成长的。以前做房产的时候,在企业解决了生存和温饱问题之后,更注重的是如何让社会变得好一点、城市变得好一点、客户满意度高一点,员工满意度高一点,以此为主导诉求。”这些话,从老宋嘴里说出来显得特别真诚,“现在到了五十知天命的年纪,就更加知道自己想做什么。经过20年的设计、营造、服务经验的积累,蓝城可以利用这些经验,为低收入阶层和农民提供优秀却廉价的居住和生活产品。

在此前一天,宋卫平和孙宏斌已经签署股权转让协议,协议上没有设置违约条款。股票尚未交割,绿城和融创还不能算是正式领证,这,也为后来的融绿之争埋下了隐患。尽管是融创“娶”了绿城,但在“婚礼”上,孙宏斌像是一个乖巧听话的小弟。“我是宋总的人,我都听宋总的”,“绿城本身有很好的产品,就没有降价的道理,但是,项目太多了,梳理了个别的项目有点调整很正常,原则上是涨价的”……老孙在言辞上小心地照顾着老宋的感受。宋卫平则依旧是那个口若悬河的主角。

”宋延庆说。他认为,孙宏斌真正的挑战,是如何让绿城员工接受融创的管理制度和企业文化。其实绿城原有的营销团队也不差,只是因为没有得到很好的激励,业绩才没有像融创那么亮眼,只要给他们足够的激励和信任,相信他们也能取得很好的业绩。无论如何,吞下绿城,对孙宏斌来说,需要很长一段时间来消化。当年的顺驰正是因为管理半径太长,原有的管理团队无法关注到每一个项目,最终促成了倒闭的悲剧。因此,孙宏斌曾在很长一段时间内限制企业进入新城市,以收缩管理半径,腾出更多的时间和精力管理更多项目。

2011年前后,绿城中国曾经历过一场生死劫,高负债率和低利润运营模式使绿城陷入困境。宋卫平以出售股权和项目的形式断臂求生。2012年6月23日,绿城与融创正式联姻,融创以33.72亿元收购绿城9个项目半数股权,双方成立上海融创绿城控股有限公司(上海融绿)。与两年前的出售股权完全不同,这次绿城中国"不差钱"。据绿城中国2013年年报,绿城中国净负债率为67%,仍然维持低位。2013年,绿城中国境外融资规模约20亿美元,境外平均融资成本年利率约为5.96%。

成本全公开,第三方见证。”他认为年轻人没什么钱,在造房子这件事情上,为年轻人打造的社区,他将尽量少赚钱,而在绿城其他高端项目上,将尽量追求利润,颇有些“劫富济贫”的味道。据了解,“杨柳郡”是精装修项目,但销售方式将是“毛坯+精装”,两个阶段的合同分开。宋卫平表示,将打破以往的精装修传统,每个客户都可以和设计师沟通对话,进行个性化装修。他认为,以目前绿城的精装修能力,从电商采购到精装修执行,已经完全具备个性化精装的能力,只是需要多费一些工夫,但这样的工夫是必须要费的,因为这就是未来的方向。在宋卫平看来,房地产已经从原先的“容器时代”变成“生活内容时代”,今后的地产商谁能够在生活组织和提升方面帮助到业主,谁就拥有最重要的竞争力。今后的房地产将不再有暴利。在现场,他反复强调“杨柳郡”的利润点只有5%,并坦言:“目前杭州在售楼盘有一半不赚钱。与其不赚钱,不如赚5个点。”。

在人员整合的背后,是不同企业文化的整合。分析人士指出,尽管强调高效、执行力的文化更适合当前的房企,但在维持人员基本稳定的前提下,融创如何将这种文化注入充满人文色彩的绿城,仍是巨大考验。二是与资本市场的关系。追求产品品质所带来的高成本、低周转,与资本市场要求的现金流、利润率相冲突,这也是导致宋卫平始终难以与投资者保持良好沟通的主要原因。孙宏斌声称要保持绿城的品质,但如何维持周转速度,并保持项目利润率,是需要交给资本市场的答案。

南洲岛 悦城浩达 张路明

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